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龙湖组织大变革!陈序平掌舵地产航道

艳姐说

今天,龙湖内部组织及人事变动公告,这在龙湖的组织变革史上可以称为重大的变革。

在组织层面,龙湖做了两方面的调整:

一是成立地产航道,和此前的商业、冠寓、智慧服务、塘鹅等并列为航道业务。

地产航道下设投资发展部、研发部、运营部、工程部、供应链管理部、市场营销部,掌舵人为龙湖集团副总裁、原龙湖集团成都公司总经理陈序平。

二是集团总部轻量化设置,更名为集团赋能平台,设立战略研究部、供应链管理部、公共事务部、品牌部、数字科技部、人力资源及行政部、财务部、法律事务部等职能。

对应着组织架构的变动,龙湖的高管层也发生了变动:

龙湖集团副总裁陈序平将成为地产航道总经理,兼任地产航道市场营销部总经理,在此岗位上,他将继续向龙湖集团CEO邵明晓汇报。

龙湖集团副总裁常克艺将继续分管地产航道投资发展部,他将向龙湖集团CEO邵明晓和龙湖地产航道总经理陈序平双向汇报。

龙湖集团副总裁苏西振将继续分管地产航道运营部、工程部。在此岗位上,他将向龙湖集团CEO邵明晓和龙湖地产航道总经理陈序平双向汇报

此外,各地区公司总经理向龙湖集团CEO邵明晓和龙湖地产航道总经理陈序平双向汇报。

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高层变动的背后

地产航道掌舵人

此次组织变革的一大关注点,就在于升任集团副总裁不到1个月陈序,为何又被选定为地产航道的掌舵人?

从陈序平过往的履历中,或许能找到一些线索。

陈序平毕业于清华大学土木工程系,获得硕士学位。2008年作为仕官生加入龙湖地产,后相继担任工程经理、项目总、工程总、成都龙湖投资发展部负责人等职位。

2017年陈序平成为成都龙湖总经理,陈序平在成都的5年间,成都龙湖的全年销售额从不过百亿迅速增长,并且超过200亿元。

陈序平在任职期间,在六大航道业务方面取得了不错的业绩,比如在陈序平的带领下,TOD模式也快速在成都落地,以西宸天街、上城天街为代表的TOD综合开发项目全部建成并开业。

公开资料显示,2020年,成都龙湖商业租金收益超7亿;住房租赁板块,龙湖冠寓占据了成都现有租赁住宅市场份额的约40%;智慧服务板块,成都龙湖服务面积超过1811万方。

综合来看,陈序平成为地产航道掌舵人,龙湖或许出于以下几方面的考虑:

第一,成都龙湖已成为集团内多航道协同的样本,不仅地产开发经验丰富,且善于多航道协同布局,并且经历了成都从0到1的全过程,有较强的统控和操盘能力。

第二,陈序平2008年就作为仕官生加入龙湖,13年的时间见证了龙湖发展过程中的诸多关键时刻,对于龙湖业务管理模式和内部管理生态也有深刻的领悟,再加上陈序平是80后高管,和其他壮年高管一样正当时,有利于激发业务员创新,想必也会有拼劲和精力助力地产航道更上一层楼。

其实龙湖过往也提拔了诸多80后仕官生,让他们从业务一线走向地区和集团管理团队,比如集团副总裁温介邦、集团副总裁刘兴伟、冠寓总经理王珏等等。

这其实也在向业界传递一个信号:龙湖的管理层团队的年龄层此将更丰富,高管梯队建设更厚实,自我造血能力也将更强。

02

龙湖的雄心

成为一家“未来企业”

自打三道红线政策出台以来,几乎所有人都在说,地产行业进入了下半场。

也正如马哲里的那句话:世界上唯一不变的就是变化。

今年到现在,已经有不少龙头房企开始了大刀阔斧的变革,比如万科将区域由5个分解为7个,同时,区首和集团高管、董事会也做了相应调整。

而一线的房企早已围绕房地产,上伸下延、左扩右张,纵横交错地为自己规划好了一张转型路径图。

作为房企里的“三好生”,龙湖自然不会落后,一直以来都是一家不断在拥抱变化的房企。

自成立以来,无论是地产开发、商业运营、租赁住房还是智能服务,龙湖都不断与时俱进,根据大环境的变化以及科技的进步调整自身的战略。从今年起,他们的主航道又增加了“塘鹅”,即房屋租售和房屋装修,航道从四条变成了六条。

随着航道的增多增大,其管理的成本和效率必然受到影响。

过去,地产开发航道作为龙湖的旗舰,是参与到对其他航道的管控的,但显然,这种模式已经不再适合龙湖这种超大规模的“舰队”了。

所以这次架构大调整,就解决了这个问题。

原地产开发业务与其他航道并列,成为地产航道后,其业务权责边界更为清晰,有利于其自身的聚焦发展,也有利于与其它航道配合,协同更加高效。

自2018年以来,他们提出了“空间即服务”战略,正如腾讯是做人和人的连接,阿里、京东是人和货的连接。而龙湖要做的则是人和空间的连接,在有生命的空间,提供有温度的服务。

这次的组织架构调整,是其进入新形势下,“空间即服务”战略的延续。而且,其一直致力打造“传统行业的未来企业”,或许,这次组织架构调整就是未来企业的雏形。

而集团总部的角色从管理转变为赋能,更是一次十分勇敢的尝试,经过角色转变后,管理方式更加扁平化,职级高低与职务不直接相关,但工作关系有汇报和拉通动作的需求。反对逐级、逐层、单职能汇报,鼓励一次性交圈拉通。

可以想象得到,这次变革后,龙湖各大航道在业务的决策方面将更有灵活性,也会更有效率。

这次组织的变革,进一步夯实了地产航道,在一定程度上解决了控制和放权中的微妙平衡问题。集团对各运营部门形成一定程度的集中赋能,又给到了各地区公司总经理们足够的自由度以发挥创业精神。

同时,这次调整也看出了龙湖坚定多元化布局的决心。

2020年,龙湖就实现物业投资业务(不含税)租金收入75.8亿元,同比增长30.9%。商场、租赁住房、其他收入的占比分别为75.2%、23.9%和0.9%;同年,龙湖智慧服务现收入58.4亿元(合并抵消前收入约为77亿元),同比增长36%。

在未来,龙湖将要两手抓,一手开发业务将每年实现两位数的高质量稳健增长,另一手经营性业务将实现每年30%的增长。

与此同时,诸如医疗康养、产城物流、IP乐园、工人赋能等点心业务也大概率提升至主航道。

到2024年,龙湖的目标是实现开发业务与运营业务的两开花,并列千亿级。

龙湖“空间即服务”的战略非常清晰,这种文化下,龙湖的创新涌现也是自下而上的,这也让他们的管理方式和组织架构经常被其他房企所效仿。

而如今,致力成为 “未来企业”的龙湖依旧保持着居安思危的心理。可以预见,龙湖这场大胆的组织变革并非他们的终点,未来他们一定会创造更多的惊喜。

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